A maioria das empresas de tecnologia costuma ter alguma maneira de monitorar o desempenho de seus funcionários. Antigamente, estes programas eram chamados erroneamente de planos de carreira - uma herança de outras indústrias já estabelecidas no Brasil quando a cena começou a se consolidar, no final da década de 1990. A maioria dos profissionais de gestão de recursos humanos havia vindo de empresas de segmentos tradicionais, e trouxeram consigo hábitos aplicados nestas realidades que, ao longo do tempo, se mostraram inadequados para lidar com o ritmo da área de tecnologia.

Ao mesmo tempo, as grandes empresas de tecnologia criadas no final do século passado (GAFAM) contribuíram muito para o aprimoramento dos chamados planos de acompanhamento de desempenho. Abordagens mais analíticas agregaram uma transparência maior tanto para empresas quanto para funcionários sobre as alternativas possíveis para suas carreiras. O que ainda é visto como algo ruim para algumas empresas tradicionais (transparência) é encarado exatamente de maneira oposta: uma força que permite tomar decisões de negócio mais assertivas sobre como utilizar os melhores profissionais da melhor maneira possível, alavancando seus pontos fortes para entregar resultados.

E por que os planos de acompanhamento de desempenho não são planos de carreira? Porque carreira é uma característica individual, não coletiva. Embora existam diversos exemplos de sucesso de carreiras baseadas em coletividade, a essência é individual - sem a determinação e as características únicas do indivíduo, não há sucesso. Do ponto de vista das empresas, é importante preparar talentos para o presente e para o futuro, ao invés de premiar/punir o passado. Por isso, cada vez mais as boas companhias se preocupam em apoiarem os profissionais neste processo, porque também se beneficiam dele.

Anual x Trimestral, e o dilema dos prazos longos

Nosso cérebro tem alguma dificuldade para lidar com o conceito de longo prazo. Tem vários bons livros que explicam isso de maneira muito mais detalhada, mas o resumo simples é que a chance de sucesso com metas de longo prazo é menor do que se estas fossem quebradas em pedaços menores e mais curtos. Perder 12kg em um ano é matematicamente igual a perder 1kg por mês, mas há muito mais pessoas bem sucedidas no último cenário do que no primeiro.

Crédito: Steve Johnson no Pexels

O que isso tem a ver com acompanhamento de desempenho? Um dos modelos amplamente adotados é o de ciclos anuais, geralmente divididos em três partes: um planejamento inicial, uma reunião de revisão intermediária, e um encontro no fim do ano. Olhando sob o ponto de vista da empresa, não é um modelo ruim: ele permite que haja alguma previsibilidade nas ações de reconhecimento financeiro, promoções, demissões. Mas isso tende a ser péssimo do ponto de vista dos profissionais, porque metas mal escritas acabam se tornando pesos dolorosos de se carregar ao longo de todo um ano. Além disso, se em determinado momento do ano a pessoa percebe que não conseguirá atingir o seu objetivo, o resto daquele ano torna-se uma fonte de ansiedade e frustração. A pessoa não produz no máximo que pode, e a empresa perde uma pessoa motivada, que poderia estar gerando valor para o negócio.

A alternativa ao modelo comumente adotado pelas empresas seria a adoção de ciclos mais curtos (trimestrais), com uma meta clara e bem definida para este período. Alguns modelos adicionam uma segunda camada de objetivos, esta sim relacionada a um prazo maior, e normalmente atreladas aos OKRs da empresa.

Mas: o que seria uma meta clara e bem definida?

Tirando o máximo dos planos de acompanhamento de desempenho

É aqui que entra em campo o conceito de metas SMART. Este é um acrônimo em inglês para Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound. Uma boa meta deve permitir que cada palavra acima seja facilmente identificada. Mas o que isso significa na prática?

Imagine um time que possui reuniões periódicas para discutir tecnologias e processos (também conhecidas como Community of Practices - CoPs). Uma pessoa deste time propõe-se a coordenar estes encontros ao longo do ano, apresentando a seguinte meta:

Pretendo coordenar os encontros do CoP de desenvolvedores do time.

É um bom primeiro passo, mas a primeira pergunta que vem à mente é: por que? Quais benefícios para a carreira daquela pessoa podem surgir a partir dessa proposta? Conversando um pouco com ela, identificamos que suas reais intenções eram aumentar seu conhecimento em determinado tópico, e melhorar suas habilidades de apresentação. Juntos, fizemos um primeiro ajuste:

Em 2022, desejo aumentar meu conhecimento técnico em BDD e melhorar minhas habilidades de apresentação. Para isso, pretendo coordenar os encontros do CoP de desenvolvedores do time, garantindo que ao menos uma apresentação seja sobre BDD, e que eu faça outra apresentação sobre tema a definir.

O que antes era meta virou plano para atingir a verdadeira meta. Qualquer pessoa que olhe para esta nova versão saberá rapidamente identificar porque ela é relevante para a pessoa. Ela também tem alguma especificidade, está dentro de um período de tempo (2022) e consegue ser atingida com alguma organização. É possível de ser medida em termos gerais, mas ainda tem algumas lacunas, por exemplo: quantas sessões deste CoP são necessárias pra dizer que ele foi organizado com sucesso? Duas? Seis? Doze?

Após mais um tempo analisando o cenário para 2022, chegamos numa versão final:

Em 2022, desejo aumentar meu conhecimento técnico em BDD e melhorar minhas habilidades de apresentação. Para isso, pretendo coordenar os encontros do CoP de desenvolvedores do time, garantindo que ao menos uma apresentação seja sobre BDD, e que eu faça outra apresentação sobre tema a definir. Espero que haja oito sessões ao longo do ano.

Há uma referência de quantas sessões são esperadas para que o tema de organização seja considerado bem sucedido. Se houver menos sessões do que o planejado, não necessariamente houve um fracasso - há muitas variáveis que podem interferir na realização das sessões. Porém, cabe uma análise para aprender com os imprevistos, visando melhorar o processo na próxima interação.

Também há espaço para que a pessoa vá além das expectativas: ao final do ano, se onze sessões foram realizadas, temos um forte indicativo dessa superação. Mas, ambém cabe uma análise sobre a qualidade e a efetividade dessas sessões.

E o tópico de BDD?

Você pode estar se perguntando: como medir a eficácia do aprendizado sobre BDD? Existem dois aspectos a serem considerados aqui:

1. Objetivamente, é possível medir quantas tarefas (dentro de um contexto de times ágeis) a pessoa passou a entregar com a aplicação de BDD. Ainda assim, existem camadas de subjetividade nisso, e temos que cuidar para que a lei de Goodhart seja respeitada ("quando uma medida torna-se uma meta, ela deixa de ser uma boa medida”). E isso nos leva ao segundo aspecto;
2. Não há como eliminar totalmente a subjetividade das metas sem muito esforço. A quantidade de horas e dedicação necessárias para tornar uma meta totalmente imune à subjetividade pode ser tanta que inviabilize sua existência, no sentido que a vida não é um algoritmo, com passos bem definidos e reproduzíveis. Vale muito mais a pena ter planos de contingência para quando algo sai fora do esperado do que tentar prever todos os cenários. Além disso, a eliminação da subjetividade só consegue ser plenamente atingida se todo o sistema (e a cultura) em torno das metas também promover isso.

Há algumas empresas que conseguem implementar sistemas objetivos de avaliação e progressão de carreira. Porém, se existe alguma expectativa de que estes sistemas eliminem as reclamações e insatisfações dos funcionários, ela é rapidamente frustrada com dez minutos de navegação no Glassdoor.

Por fim, de nada adianta entender o modelo adotado ou definir excelentes metas se a jornada não valer a pena para você. Como diz uma citação de Shang Chi, “If You Aim At Nothing, You Hit Nothing”. Conhecer a si mesmo e ter uma ideia de onde se quer chegar é o passo mais importante para tirar proveito das ferramentas ao longo do caminho.